Proyecto GSM

El Proyecto GSM surge por la orientación que ha tomado el mercado de las telecomunicaciones Inalámbricas. La aceptación e internacionalización que ha tenido la tecnología GSM ha llegado al punto de que empresas como Motorola han anunciado que no van a invertir más en el desarrollo de teléfonos celulares CDMA que es la tecnología actual de Movilnet. Esto último impacta directamente en el negocio de las operadoras con la tecnología CDMA (Movilnet – Movistar) ya que no podrán ofrecer a sus clientes los últimos modelos de teléfonos del mercado, esto hace que los clientes innovadores se inclinen por operadoras con la tecnología GSM (Digitel y recientemente Movistar).
La junta directiva de Movilnet genero una directriz a la vicepresidencia de operaciones y sistemas para que prepararan una propuesta de implementación para una red GSM.
Se solicito asesoría de proveedores mediante la solicitud de propuestas, dadas las expectativas de suscriptores y su crecimiento en un horizonte económico de 5 años. Se escogieron dos proveedores Ericsson y Huawei, y Movilnet como proveedor interno de muchos componentes necesarios para la nueva red.
El proyecto de GSM fue de gran envergadura para el personal de Movilnet ya que abarcaba nuevos conocimientos que el personal no manejaba y que tuvo adquirir.
Fueron dictados cursos de la tecnología GSM para el grupo del proyecto, de forma de que fueran considerados la mayor parte de los aspectos técnicos dentro de las actividades del plan de implementación. Posteriormente se han dictado cursos de GSM para el resto de áreas operativas de forma de difundir el conocimiento en el empresa ya que esta nueva red afecta los procesos de la gran mayoría de departamentos que componen a Movilnet.
Una gran decisión del proyecto fue la selección de los sitios donde se colocarían las estaciones Radio Base ya que la meta del proyecto era igualar la cobertura nacional actual que tiene Movilnet con CDMA. Se tenía estimado que fuesen mil quinientas estaciones Radio Base; esto era un gran reto de infraestructura para el poco tiempo de duración que tenia el proyecto. Después de un análisis de las especificaciones de consumo de energía, espacio requerido y otras especificaciones técnicas como las torres se acordó con el apoyo de varias áreas en una reunión técnica de trabajo que la mejor solución con una buena relación costo-beneficio, era colocar las Radio Bases en los mismos sitios donde existen actualmente estaciones Radio Bases CDMA y más aún cuando hace unos meses atrás se desincorporaron de producción las Radio Bases TDMA.
El proyecto GSM requirió de mucho empeño y dedicación y por supuesto aplicación al máximo del conocimiento del personal de Movilnet ya que esta nueva Red GSM utiliza los mismos nodos de servicio que la actual red CDMA, es decir, los equipos de mensajería de Texto, de mensajería Multimedia y buzón de mensajes de voz, entre otros serían usados por ambas redes (CDMA y GSM).
El proyecto GSM genero un gran conocimiento entre todos los participantes, ya que se aprendió como se maneja un proyecto de esta envergadura y las implicaciones que este conlleva.

Modelos de Gestión de Conocimiento

MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE KPMG CONSULTING(TEJEDOR Y AGUIRRE, 1998)
El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje?.
Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.
Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.
La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.
Los factores condicionantes del aprendizaje.
Los factores que configuran la capacidad de aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:
1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles.
El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.
2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.
Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.
Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son:
· La responsabilidad personal sobre el futuro (proactividad de las personas).
· La habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales).
· La visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo).
· La capacidad de trabajo en equipo.
· Los procesos de elaboración de visiones compartidas.
· La capacidad de aprender de la experiencia.
· El desarrollo de la creatividad.
· La generación de una memoria organizacional.
· Desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores.
· Mecanismos de captación de conocimiento exterior.
· Desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.
Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente practica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares,...
3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente.
Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.
Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje:
· Estructuras burocráticas.
· Liderazgo autoritario y/o paternalista.
· Aislamiento del entorno.
· Autocomplacencia.
· Cultura de ocultación de errores.
· Búsqueda de homogeneidad.
· Orientación a corto plazo.
· Planificación rígida y continuista.
· Individualismo.
En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.
El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación.
Los resultados del aprendizaje.
Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:
· La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).
· Una mejora en la calidad de sus resultados.
· La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.
· El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

MODELO ANDERSEN (ARTHUR ANDERSEN, 1999)
Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.
¿Qué hay de nuevo en este modelo?.
Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.
Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.
Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:
1.- Sharing Networks
· Acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica. Estas comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. Existen más de 80 comunidades de prácticas.
· Ambiente de aprendizaje compartido
o Virtuales: AA on line, bases de discusiones, etc.
o Reales: Workshops, proyectos, etc.
2.- Conocimiento “empaquetado”
La espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene:
· Global best practices.
· Metodologías y herramientas.
· Biblioteca de propuestas, informes...

KNOWLEDGE MANAGEMENT ASSESSMENT TOOL (KMAT)
El KMAT es un instrumento e evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC.
El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.
Liderazgo.- Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del conocimiento para reforzar sus competencias críticas.
Cultura.- Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.
Tecnología.- Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan comunicar fácilmente y con mayor rapidez.
Medición.- Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.
Procesos.- Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.
Un año después de creada la herramienta, 85 empresas la habían utilizado. La encuesta que se realizó arrojó los siguientes resultados consolidados:

PROCESO DE CREACIÓN DEL CONOCIMIENTO (NONAKA, TAKEUCHI, 1995)
El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico.
Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura:
· La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización;
· La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento;
· La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.
· La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo
Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

Fuente: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos.htm

Serie de videos de Gestión del Conocimiento

Gestión del conocimiento 1

Serie de videos de Movilnet

Comercial: 1994 Movilnet





Comercial: 1998 "Galgos" - TDMA





Comercial: Lanzamiento SuperRed





Comercial: Ascensor NEO





Comercial: Delfines de Movilnet en Venezuela





Comercial: Yo tengo LA MEJOR SEÑAL... ¿Y TÚ?

Estrategia para la presentación

Objetivos:
Darnos a entender como equipo a las personas del curso gestión del conocimiento de la Unimet en horario nocturno sobre como la empresa de telecomunicaciones Movilnet gestiona el conocimiento, aplicado al caso de un proyecto real.

Audiencia:
Personas de diferentes profesiones con conocimiento básico sobre gestión del conocimiento y la empresa Movilnet.

Premisas:
• Las personas del público probablemente están cansadas después de un día de trabajo, del tráfico para llegar a la universidad, entre otros. Algunos de ellos también pudiesen están preocupados por la presentación que se debe hacer ese día en la clase sobre su informe de gestión del conocimiento.
• Se debe involucrar a los oyentes de forma dinámica, para facilitar en entendimiento de la presentación.
• Se debe evitar presentar material de apoyo tedioso, como laminas sobre cargadas de texto, ya que esto trae como consecuencia el aburrimiento de la audiencia, se debe utilizar material de apoyo dinámico, como laminas con imágenes y videos.

Plan estratégico:
Se estructurará la presentación en 4 fases.
• Como primera fase, se planteará una dinámica en la que los oyentes serán colocados en la posición de personal técnico que esta ingresando a la corporación. Haciendo una dramatización de inducción a la empresa por parte del área de RRHH, se hará una introducción de lo que es la empresa Movilnet, pero orientada a las área de sistemas por manejar y aplicar el conocimiento tecnológico. Esta introducción puede ser un video o una sucesión de imágenes relacionadas.
• Como segunda fase, se hará una dramatización entre los integrantes del grupo, simulando una reunión inicial o de arranque del proyecto GSM como proyecto grande de la empresa, siendo este el caso de estudio del informe. En esta dramatización se debe plantear diversas interrogantes y en particular un problema, y posteriormente, solucionarse en conjunto entre los integrantes del equipo de proyecto, tal como sucedió en el proyecto GSM de Movilnet.
• Como tercera fase, se dará una explicación sobre cual fue la estrategia utilizada en la resolución del problema y como se manejó la gestión del conocimiento en el caso. Se podrá utilizar material de apoyo, como láminas con imágenes.
• Como fase de cierre, se hará un resumen del informe a manera de fijar los conocimientos transmitidos, con especial énfasis en como la empresa Movilnet utiliza la Gestión del Conocimiento.

Conocimiento en Movilnet parte I

El área de las telecomunicaciones celulares se ha desarrollado mucho en Venezuela en los últimos quince años, al punto de que muchas personas poseen dos y hasta tres equipos celulares y en muchos casos de las diferentes operadoras. El servicio de mensajeria corta a través de celulares (SMS) ha tenido un auge sostenido en el tiempo y ha evolucionado con la aparición del servicio de mensajeria multimedia (MMS) en el que además de poder enviar texto se puede enviar contenido multimedia como imágenes, sonidos y videos. También las comunicaciones celulares han evolucionado desde que eran analógicas hasta ahora y desde hace varios años que son digitales. Actualmente las operadoras, manejan la tecnología CDMA y GSM.

Telecomunicaciones Movilnet es una empresa proveedora del servicio de telefonía celular que forma parte de la corporación CANTV, actualmente cuenta con más de diez millones de suscriptores (Clientes), maneja una red CDMA y a partir de el 15 de Octubre de este año (2008) saldrá comercialmente con una red GSM, de igual forma que se tiene planteado a corto plazo seguir actualizándose en este tema. Siguiendo con el tema de los SMS, este servicio representa más del 50% de los ingresos de la empresa lo cual es muy impactante y gran parte de esto se debe a los proveedores de contenido y promotores de concursos a través del envío de SMS a números cortos (Short Code). Actualmente Movilnet posee una red de datos celular que permite el acceso a Internet a una velocidad promedio efectiva de transmisión 256 kbps similar al plan básico de ABA. Esta tecnología permite navegar en Internet en banda ancha conectado de forma inalámbrica y a un costo similar al ABA de telefonía fija. No se pretende explicar aspectos muy técnicos sino más bien ejemplificar la aplicación de conocimiento. Estas redes que maneja Movilnet son administradas en su mayoría por personal fijo de la empresa para garantizar el crecimiento y mantenimiento del “Know how”.

Movilnet es una empresa que maneja tecnología de punta y muchas implementaciones e integraciones se hacen con desarrollos locales por personal de la empresa, esto ayuda a fomentar la transmisión y desarrollo del conocimiento. Los compromisos de calidad de servicio que presta Movilnet obligan una operación y administración por parte de personal calificado y con las destrezas y conocimientos para afrontar los diferentes problemas que a menudo se presentan en una red tan grande y con tanto tráfico.

En Movilnet existe una gerencia de adiestramiento cuyos objetivos son el preparar técnicamente al personal en las nuevas tecnologías y metodologías en el área de telecomunicaciones y en el área de desarrollo personal. De esta forma se garantiza que cada empleado posea los conocimientos básicos para afrontar el rol que se encuentre desempeñando.
Me parece importante hacer referencia a un tema que mencionan los autores Alan Robinson, Dean M. Schroeder en su libro “Ideas are free”; ellos mencionas la concepción errada de las compañías con pensamientos tradicionales donde clasifican a los empleados como “los que piensan” (supervisores, gerentes y otros ejecutivos) y “los que hacen” (Los demás empleados). Parte de lo que fomentan estos autores es que sin importar la jerarquía del personal en las organizaciones, las mismas pueden aportar ideas interesantes para el negocio de la misma. En el caso de Movilnet, la directiva aprecia las ideas sin importar el nivel que tenga la persona, siempre y cuando lo sepa canalizar a través de los canales regulares (Jerarquía). Esta empresa está en su mayoría compuesta por personal joven que tienen muchas ideas innovadoras que son tomadas en cuenta en todos los proyectos tecnológicos que se acometen en la misma.El autor Thomas Stewart en su libro “Intellectual Capital” hace referencia a la era del conocimiento que ha venido a sustituir a la era industrial y esto es bastante cierto cada día son más las empresas en las que el conocimiento forma parte primordial de lo que se crea, vende ó compra. Se conceptualiza de esta forma el “Capital Intelectual”, en pocas palabras es “Conocimiento”, pero solo el que puede ser útil para la empresa, no cualquier conocimiento. Un empleado puede ser muy bueno por ejemplo en ajedrez pero esto pudiera no ser de utilidad para el negocio.

Existe un modelo de medición de las contribuciones de los empleados a las metas de la empresa propuesto por Gene Dalton y Paul Thompson que consiste en cuatro etapas:

Etapa 1: Contribuyendo de manera dependiente
Etapa 2: Contribuyendo de manera independiente
Etapa 3: Contribuyendo a través de otros
Etapa 4: Contribuyendo de manera estratégica

Movilnet

La Compañía Movilnet
“Movilnet es la filial de CANTV para el sector de telefonía celular en Venezuela. Para el primer trimestre de 2007 contaba con una participación del 41,5% en cuanto a suscriptores, superado por un 0,4% por Movistar. También vale destacar que Movilnet es la compañía que registra mayor crecimiento en los últimos años. Su número de acceso es 0416 y En Abril se estrenó un nuevo número de Acceso 0426.

Breve Reseña Histórica
El 19 de mayo de 1992, como una filial de la compañía de telefonía fija CANTV, que en su primer año alcanzó 21.000 clientes, ofreciendo servicio AMPS, con cobertura en Caracas, Valencia y otras principales ciudades del país. Pronto se convertiría en la primera operadora celular del país en digitalizar su red. En 1996 la empresa se moderniza migrando a tecnología TDMA (Time Division Multiple Access), siendo la segunda (después de Digitel) en el país en ofrecer tecnología digital.
En 2000, debido al retraso del ente gubernamental regulador de las Telecomunicaciones en Venezuela, CONATEL (Comisión Nacional de Telecomunicaciones), en asignar nuevos bloques de espectro y el retraso de los fabricantes en proveer equipos GSM en la banda 850Mhz, Movilnet estudió el impacto de las nuevas tecnologías en el espectro, por lo que decidió migrar de TDMA a CDMA2000 en 850 Mhz.
En el año 2003 la empresa inicia la implementación de la tecnología CDMA2000 1xRTT permitiéndole ofrecer servicios de Tercera Generación siendo una de las primeras en Latinoamérica en ofrecer estos servicios. En el año 2005 se convirtió en la primera operadora en Venezuela (posicionando así al país de segundo en Latinoamérica después de Brasil y tercero en el continente después de Estados Unidos) en ofrecer una red CDMA2000 1xEV-DO, sobre la cual se comercializa el servicio "ABA Móvil" (Acceso Banda Ancha, que es un servicio de Internet de alta velocidad sobre la telefonía móvil).
En 2005, debido a la ganancia de cuota de mercado por parte de Movistar, Movilnet intentó comprar a Digitel, otra empresa de Telefonía Móvil cuya plataforma es GSM, la tercera operadora del sector en el país, pero dicho proceso fue desautorizado por CONATEL.
Movilnet es actualmente la segunda compañía (después de Telefónica Móviles Venezuela) de celulares en cuanto a usuarios se refiere. Con 7.910.365 clientes al cierre de 2006.
En 2007, según anuncios hechos por Hugo Chávez referentes a la nacionalización de la empresa matriz CANTV, Movilnet también entra dentro de las empresas a ser adquiridas por el Estado venezolano debido a ser filial de aquella.
La Empresa emplea para la mayor parte de sus abonados la tecnología CDMA. Sin embargo actualmente despliega una red GSM en la frecuencia de 850 Mhz, la cual estará en prueba piloto con una cobertura equivalente a la actual red CDMA.
Con esta Nueva red y la disminución de las tarifas anunciadas por el Estado Venezolano, se espera captar más de 2 millones nuevos clientes en los próximos 18 meses.”[1]

[1] WIKIPEDIA (Enciclopedia Libre). Movilnet [en línea] USA. Disponible en: http://es.wikipedia.org/wiki/Movilnet [2008, 07 de Octubre, 04:40 p.m.]

Marco Conceptual

Conocimiento
"El Conocimiento es un conjunto de información almacenada mediante la experiencia o el aprendizaje (a posteriori), o a través de la introspección (a priori). En el sentido mas amplio del termino, se trata de la posesión de múltiples datos interrelacionados que, al ser tomados por si solos, poseen un menor valor cualitativo. “[1]
“Conocimiento es la capacidad para convertir datos e información en acciones efectivas.”[2]

Gestión del Conocimiento
“Es la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.”[3]
Es el proceso comprendido por el desarrollo, estructuración y mantenimiento de la información, con el propósito de convertirla en un activo intangible para la comunidad. Comprende la instrucción, la información, las competencias y la experiencia desarrollada en la trayectoria de la organización.


[1] DEFINICION.DE. Definición de conocimiento [en línea] ESPAÑA. Disponible en: http://definicion.de/conocimiento/ [2008, 05 de Octubre, 05:20 p.m.]
[2] DAEDALUS. Qué es el conocimiento [en línea] ESPAÑA. Disponible en: http://www.daedalus.es/inteligencia-de-negocio/gestion-del-conocimiento/que-es-el-conocimiento/ [2008, 05 de Octubre, 05:30 p.m.]

[3] GESTION DEL CONOCIMIENTO. Introducción conceptual a la gestión del conocimiento [en línea] ESPAÑA. Disponible en: http://www.gestiondelconocimiento.com/introduccion.htm [2008, 05 de Octubre, 06:40 p.m.]